a)
Als ein Nutzen des Controllings wird die Erhöhung der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit des Unternehmens gesehen. Durch die Planung und anschließende Kontrolle mit Hilfe eines entsprechenden Berichtssystems, sollen möglichst frühzeitig Abweichungen von der Planung erkannt werden können, damit Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können oder (im Notfall) die Planung überarbeitet werden kann.

Die Erfolgsrechnung ist wichtiger Bestandteil dieses Berichtssystems. Würde die Erfolgsrechnung nur am Ende des Jahres, also am Ende des operativen Planungshorizonts, durchgeführt werden und dann Abweichungen festgestellt werden, wäre es für die Einleitung von Gegenmaßnahmen zu spät. Deshalb werden unterjährig periodisch Erfolgsrechnungen erstellt, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und noch reagieren zu können.

b)
In großen Unternehmen und Konzernen sind hunderte oder sogar tausende Manager an der Planung beteiligt. Diese tragen alle Teilplanungen zur Unternehmensplanung bei, die jedoch gegenseitige Schnittstellen und Abhängigkeiten enthalten und daher koordiniert werden müssen. Der Produktionsbereich muss sich bei seiner Produktionsmengenplanung beispielsweise an den Absatzplanungen des Marketing- und Vertriebsbereichs orientieren und die beiden planenden Bereiche müssen sich abstimmen. Die Planung wird deswegen auch als Willensbildungsprozess bezeichnet.

Dies gilt genauso für die Abstimmung der eher langfristigen strategischen Planung mit der operativen Planung. Die strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung bzw. des Top Managements. Die operative Planung hat sich anschließend an der strategischen Planung zu orientieren und diese weiter zu „verfeinern“. In die operative Planung sind die mittleren und niedrigen Managementebenen stark involviert. Die operative Planung wird also von einem anderen Personenkreis durchgeführt als die strategische Planung. Die strategische Planung ist gesamtunternehmensbezogen, während Gegenstand operativer Pläne zumeist Teilbereiche des Unternehmens sind. Der Kostenstellenverantwortliche der „Dreherei“ plant beispielsweise die Kosten, die in seiner Werkstatt anfallen, oder das Personal, das er dort benötigt. In seinem Fokus steht dabei „seine“ Werkstatt und nicht das Gesamtunternehmen. Die übergeordneten strategischen Pläne sind ihm zum Teil nicht einmal bekannt. Dieser unterschiedliche Personenkreis der Planenden in der strategischen und operativen Planung macht den Koordinationsprozess daher besonders anspruchsvoll und schwierig.

c)
Controller gestalten das Planungssystem und betreuen den Planungsprozess in diesem System. Die inhaltliche Planung obliegt aber den Managern und damit auch jenen, die die Umsetzung der Planung verantworten müssen und können. Das Management ist ergebnisverantwortlich, während das Controlling transparenzverantwortlich ist.

Im Planungsprozess sind die Teilpläne zu erstellen, die dann zu den Gesamtplänen wie der Erfolgsrechnung verdichtet werden. Da die Teilpläne dabei Abhängigkeiten und Schnittstellen haben, müssen diese im Planungsprozess sequenziell erstellt werden. Da der Planungsprozess terminiert ist, ergeben sich sehr schnell Zeitprobleme für die Gesamtplanung, wenn einzelne Planende ihre Planungstermine nicht einhalten und damit der Planungsprozess „stockt“. Liegt die Planung insgesamt nicht rechtzeitig vor, beispielsweise wenn eine Tochtergesellschaft ihre Planung nicht rechtzeitig an den Konzern liefert, kommt zuweilen das Controlling selbst „unter Druck“ und kann versucht sein, bei fehlenden Teilplanungen selbst „einzugreifen“. Dies sollte wegen der später absehbaren Probleme, wenn diese Teilplanungen dann nicht erreicht werden, aber niemals gemacht werden.

Literatur: Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 8. Auflage, Stuttgart 2021, S. 335 ff.