a)
Die erste Leitidee ergibt sich bereits aus dem Untertitel der von Kaplan und Norton veröffentlichten Monographie zur Balanced Scorecard: „Translating Strategy into Action“. Die Autoren erkannten die Problematik der Transformation und Umsetzung von Strategien in die operative Ebene. Diese Umsetzung soll einerseits durch die Festlegung von „performance measures“ für die verfolgten Strategien und die Definition von strategischen Aktionen zur Erreichung der Zielwerte erreicht werden und andererseits durch die „Kaskadierung“ der Scorecards.

Die zweite Leitidee resultierte aus der Erkenntnis, dass „traditionelle Kennzahlensysteme“ wie beispielsweise das ROI-Schema zu stark und fast ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen fokussiert waren. Aufgrund der großen Erfolge japanischer Unternehmen Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre im letzten Jahrhundert kam beispielsweise immer stärker eine Prozessorientierung auf, was auch durch die damals „populären“ Stichworte Toyota Production System und lean management verdeutlicht werden kann. Daraus resultierte die Erkenntnis, dass neben einer finanziellen Perspektive auch andere Blickwinkel wie die Prozessperspektive eingenommen werden müssen und dafür andere und nicht-finanzielle „performance measures“ notwendig sind.

b)
Kaplan und Norton beschreiben in ihrer Monographie vier Perspektiven bzw. Scorecards: die finanzielle Perspektive und die Kundenperspektive, die sie auch als externe Perspektiven bezeichnen, und die zwei internen Perspektiven der Unternehmensprozesse sowie des „learning and growth“ bezeichnen. Die ltetztere Perspektive wird häufig auch als Mitarbeiterperspektive bezeichnet.

In vielen Unternehmen werden genau diese vier Perspektiven zwar in der Balanced Scorecard verwendet, und Kaplan und Norton führen in ihrer Monographie auch aus, dass diese für viele Unternehmen und Branchen geeignet wären, sie führen aber explizit aus, dass sie dies nicht als „Zwangsjacke“ sehen und auch noch die Einnahme von mehr Perspektiven sinnvoll sein kann.

c)
Grundsätzlich ist die Balanced Scorecard wesentlich mehr als ein Kennzahlensystem. Stellt man jedoch diesen Aspekt in den Vordergrund, handelt es sich um ein Ordnungssystem. Die Kennzahlen der unterschiedlichen Scorecards sind a priori nicht wie bei Rechensystemen durch ein mathematisches Kalkül miteinander verbunden. Im Einzelfall kann es natürlich mathematische Verknüpfungen zwischen einzelnen Kennzahlen geben.

Literatur: Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Boston 1996